Mal was anderes…

Auf „Welt online“ wurde ein Interview veröffentlicht, das der Werwohlf nur jedem ans Herz legen kann. „Welt“-Chefredakteur Ulf Poschardt führte es mit dem Philosophen und Jesuiten Michael Bordt. Lesenswert ist es vor allem, wo es um die mit der zur Zeit vorherrschenden Diskussions(un)kultur und die von ihr verursachten Probleme geht. In einigen Passagen, namentlich da, wo es um den Klimawandel geht und das, was dagegen zu tun ist, würde der Werwohlf dem Herrn Bordt nicht so recht folgen wollen, aber wichtig sind nicht seine Einstellungen zu konkreten politischen Fragen, sondern seine Aussagen darüber, wie sie diskutiert werden sollten. Also: Die Lektüre lohnt sich!

Allerdings: Schon eingangs wird erwähnt, dass Herr Bordt auch Topmanager berät. Eine gute Sache für die Topmanager, meint auch der Werwohlf. Aber diese Passage fiel ihm auf:

Die Unsicherheiten, von denen wir gesprochen haben, stellen ja enorme Anforderungen an die Führungskräfte. Sie müssen Entscheidungen treffen, für die das Instrumentarium, das sie im BWL-Studium mitbekommen haben, nicht mehr ausreicht. Das spürt zurzeit jeder. Man muss in komplexen, unsicheren Situationen entscheiden und handeln. Das kann aber nur jemand, der eine starke Persönlichkeit hat, der sich selbst Orientierung geben kann.

„Das Instrumentarium, das sie im BWL-Studium mitbekommen haben…“ Nach des Werwohlfs Meinung ist das eine Aussage, die man von einem halbwegs intelligenten BWL-Absolventen nie zu hören bekommen wird, geschweige denn von einem Topmanager. Das fängt schon mal damit an, dass viele Topmanager nie ein BWL-Studium hinter sich hatten. Es geht weiter mit der Erkenntnis, dass man Topmanager selbst beim aktuellen Jugendwahn nicht wird, ohne bereits so um die 20 Jahre Erfahrung gesammelt zu haben, so dass die Idee, man wende dann immer noch die „Instrumente“ aus seinem Studium an, reichlich abwegig erscheint. Im Gegenteil: Topmanager wird man eher nicht, ohne inzwischen diverse Führungskräfteseminare besucht zu haben, wo man meist ganz andere Sachen zu hören bekommt als im Studium damals. 

Die Gründe für die Verunsicherung, von der Herr Bordt spricht, wären also ganz woanders zu suchen. Des Werwohlfs Tipp: die Organisation und die Wege des Aufstiegs in ihr. Denn im Gegensatz zu dem, was in den Hochglanzbroschüren und Stellenanzeigen der meisten Konzerne steht, werden dort eben nicht eigenständige Persönlichkeiten gesucht, sondern solche Menschen, die sich geschmeidig an die gerade herrschenden Gegebenheiten anzupassen verstehen. Wenn z.B. von angehenden Topmanagern gefordert wird, dass sie schon im Studium Auslands- und Praxiserfahrung gesammelt haben, dann werden die Konzerne als Bewerber auch Haufen von Leuten bekommen, die dieses Kriterium erfüllen. Beziehungsweise, sie werden vor allem die nehmen, die das tun. Aber warum tun sie es? Weil es sie interessiert? Oder weil man das von ihnen verlangt hat? „Jawoll, Herr Führungsnachwuchskräfterekrutierer!“ Oder, knackiger: „Sir, yes, Sir!“ Und später, um aufzusteigen, müssen diese Kandidaten vor allem diverse Show-, Blend- und Intrigenfähigkeiten mitbringen. Nicht, damit wir uns falsch verstehen: Deppen kommen so nicht durch. Wer in Konzernen nach oben kommt, ist in der Regel ein sehr intelligenter Mensch mit beeindruckenden Fähigkeiten. Nur: Sind das genau die Menschen, die in „komplexen, unsicheren Situationen“ zu entscheiden und zu handeln gelernt haben? Einige von ihnen sicher, weil sie auf ihren Karrierestationen vor solche Herausforderungen gestellt wurden und sie meistern konnten. Aber von den grundlegenden Anforderungen her wird es nicht verlangt. Und Leute, die es können, haben auch oft den Hang, weniger stromlinienförmig daherzukommen und sich daher für Bewährungsjobs weniger zu empfehlen. Konzerne stehen da vor ähnlichen Herausforderungen wie der Staat und andere große Organisationen, nur dass sie im besten Fall noch den Wettbewerb als Korrektiv im Hintergrund haben.

Nun treibt sich der Werwohlf schon bald 30 Jahre in dem Zoo da draußen rum. Und nach allem, was er gesehen und erlebt hat, gibt es für eine erfolgreiche Unternehmensführung keine „Instrumente“. Ja, natürlich, zu wissen, wie eine NCF-Rechnung funktioniert und was ihre Annahmen sind, gilt als ein solches, aber auch da gilt die Aussage, dass Vorhersagen vor allem dann schwierig sind, wenn sie die Zukunft betreffen, und selbst die technischsten Analysen ignorieren insbesondere eine Komponente am verlässlichsten: den Mensch. Mit anderen Worten: Hast Du ein gutes Team, dann hast Du auch Erfolg. Hast Du zu viele Arschlöcher oder Deppen in Deinen Reihen, wirst Du niemals Erfolg haben. Das ist alles. Der Rest ist Folklore. Das Problem ist nur: Woran erkenne ich, wer zu meinem Team als Guter passt? Um das herauszufinden, gibt es tatsächlich einige wissenschaftlich empfohlene Methoden. 

Aber, Ihr werdet es längst erraten haben, der Werwohlf ist Old School. Nach seiner Erfahrung gibt es nur eine gute Methode: Das Team sucht sich seine Mitglieder selbst aus. Das Problem hier ist: Jedes Team beginnt dann mit genau einem Mitglied. Und von dem hängt tatsächlich alles andere ab. Zurück auf Anfang: Und wie sucht man sich den? Man wirbt ihn vielleicht von anderen erfolgreichen Teams ab. Oder man vertraut auf das Management-Team oben drüber. Aber ehrlich: Hier hat auch der Werwohlf keine gute Antwort. Der Start ist wohl reine Glückssache. 

Aber hey, dafür hat man ja den Markt, oder?

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5 Gedanken zu “Mal was anderes…

  1. Zitat:
    “Das Problem hier ist: Jedes Team beginnt dann mit genau einem Mitglied. Und von dem hängt tatsächlich alles andere ab. Zurück auf Anfang: Und wie sucht man sich den?”

    Meine persönliche Erfahrung ist diese:
    “Vernüftige” Menschen ziehen tendeziell “vernüftige” Menschen an. Dort wo Menschen mit einer bestimmten Arbeitsaufassung, Einstellung, Analysemethoden, Sicht auf die Dinge ein Team oder eine Abteilung oder einen Bereich aufbauten, setzte sich deren Sicht auch in diesem Bereich durch. Das alles ist nicht digital aber eine starke, ausschlaggebende Tendenz.

    Gingen diese Menschen aus der Verantwortung heraus, wandelte sich auch die Struktur der Mitarbeiter entsprechend des neuen Chefs. Dieser Prozess ist machmal träge aber über längere Zeiträume immer sichtbar – selbst über mehrere Hirachiebenen hinweg.

    Vernüftig im Sinne von „Erfolg versprechend“ sind dabei folgende EIgenschaften: Pragamatismus, Glaube an die Marktwirtschaft und der Mut klügere Menschen einzustellen, als man selbst einer ist.

    Die erste Eigenschaft ist wesentlich, weil es keine 100% Lösungen gibt und das Streben nach ihnen, das nur Ressourcen vergeudet, fatal ist.
    – Leider herrscht in diesem Sinne hierzulande (Abseits des Igenieurwesens) ein eher lähmend wirkender Perfektionismus.

    Die zweite Eigenschaft ist als die Einsicht zu verstehen, dass Strukturen am effizientesten arbeiten, wenn sie aus vielen kleinen Teilstrukturen bestehen, die a) großer partielle Exertise haben, b) Anteil am eigenen Erfolg haben und bei denen c) ein konsistenter, transparenter Informationsaustausch über alle Teileinstrukturen stattfindet (zum Beispiel eine konsistente, ökonomisch sinnvolle Erfolgsabbildung). Der Rest regelt sich von selbst, wenn das Anreizsystem stimmt (In der Praxis ein sehr komplexes, theoretisch nicht einfach zu untersuchendes Problem, aber hier ist eben auch der Pragmatismus gefragt ;-)).
    – Leider ist (nach meiner persönlichen Erfahrung) hierzulande der Glaube an die Planwirtschaft sehr weit verbreitet. Das heißt: Der Glaube, dass jeder durch Mitdenken und Denken an Andere auch deren Probleme löst. “Raus aus den Silos” ist mit der größte Unsinn, den man auf bunten Management Folien noch immer gerne findet. “Rein in die Silos!” (Aber transparent und konsistent für alle darstellen, was jedes Silo macht und die Erfolgsbeteiligung daran ausrichten.) müßte das Motto sein.

    Die dritte Eigenschaft ist meines Ermessens weitgehend unbeachtet aber möglicher Weise am wesentlichsten für Erfolg: Nur Chefs welche sich trauen Leute einzustellen, welche ihnen partiell überlegen sind und ihrer Expertise zu vertrauen, werden wirklich erfolgreich sein können. Alle anderen werden durch ihre eigenen Mängel limitiert.
    – Leider erscheint es mir hier so, dass (möglicherweise) mangelnde Selbsgewissheit oder Eitelkeit, viele Chefs daran hindert das zu tun, bzw. anderer Fähigkeiten entsprechend zur Enfaltung zu verhelfen, dass sie den Chef selbst durchaus partiell überflügeln. Die Aufgabe eines guten Chef sind, neben politischem Können, die Entdeckung und Förderung solcher Fähikeiten und dann deren Koordination innerhalb besagter Strukturen.

    Herzlich

    n_s_n

    • Lieber n_s_n,

      vielen Dank für deinen ausführlichen Kommentar, der ja praktisch eine Art „Ko-Referat“ darstellt 😉
      Ich würde aufgrund meiner Erfahrungen mit meiner Ansicht nach guten und weniger guten Chefs andere drei Eigenschaften in den Vordergrund stellen: Intelligenz, Erfolgsorientierung und Souveränität.
      Es gibt da Verbindungen zu deinem Dreieck:

      Wer intelligent und souverän ist, hat auch keine Probleme, Mitglieder in sein Team zu holen, die ihm in irgendeiner Hinsicht überlegen sind.
      Wer souverän und erfolgsorientiert ist, hat auch keine Probleme, individuelle oder gemeinschaftliche Leistungen seiner Teammitglieder zu würdigen und sogar nach außen hin zu kommunizieren.
      Und wer intelligent und erfolgsorientiert ist, weiß, wo die Anstrengungen des Teams großen Nutzen versprechen und wo sie eher verschwendet wären.

      Letztlich muss ein Chef wissen, was seine wichtigste Aufgabe ist: Führung. Das ist ein Begriff, den ich eigentlich gar nicht mag – ich wollte z.B. nie geführt werden und auch nie führen, wenn wir das im engeren Sinn verstehen. Wer ist im Job schon so hilflos, dass er auf fremde Führung angewiesen ist? Aber wir könnten auch etwas anderes darunter verstehen: ein gutes Team zusammenzustellen, dafür sorgen, dass es optimale Arbeitsbedingungen erhält, ihm stets mit Rat und Tat (und wohlwollendem Feedback) zur Seite stehen, nach außen Rückendeckung geben, für eine offene und positive Arbeitsatmosphäre sorgen, Potenziale erkennen, Entwicklung fördern.

      Der Fehler, den viele Chefs machen, ist, dass sie Erfolge ihres Teams zur Eigendarstellung nutzen. Angeblich soll das auch einer diesen unfairen, aber zielführenden Wege nach oben sein. Meine Erfahrung ist anders. Ich hatte sehr früh mal einen Chef, der sich bei guten Leistungen bewusst zurückgenommen und Teammitglieder in den Vordergrund gestellt hat, auch nach außen, um das Topmanagement des Unternehmens auf diese aufmerksam zu machen. Aber zugleich dachten dann alle: „Das muss ein wirklich guter Chef sein, wenn er ein so gutes Auge für gute Leute hat und die anscheinend auch gern mit ihm arbeiten!“ bzw. „Toll, wie es ihm immer wieder gelingt, seine Mitarbeiter zu so guten Leistungen zu bringen!“ Und der Chef selbst ließ die anderen ihre Hahnenkämpfe austragen, aus denen keiner der Kontrahenten unbeschadet hervorging, zumal diese offensichtlich nicht begriffen, was gute Chefs ausmacht. Ich habe mir in meiner Vorgesetzten-Phase diesen Mann als Vorbild erkoren und muss sagen: So macht es Spaß, bringt Resultate und spart viel sonst vergeudete Zeit und Nerven.

  2. Zur Auswahl von Mitarbeitern kenne ich eine alte Regel: erstklassige Chefs stellen erstklassige Mitarbeiter ein, zweitklassige Chefs stellen drittklassige Mitarbeiter ein.
    ME ein Problem von Souveränität und mittelbar auch Intelligenz.

      • Erstklassige Unternehmenseigner. 🙂

        Ansonsten würde ich nach meiner persönlichen Erfahrung davon ausgehen, das dieser Kristallationspunkt, welcher alles weitere bedingt, vor allem zufällig ist.

        Auch lehrt mich meine bisherige Berufserfahrung, dass (Unternehmens- bzw. Befindlichkeits-) Politik nicht eben gerade selten höhren Status genießt als ökonomischer Erfolg und durchaus in der Lage ist, solche Kristallisationspunkte auch bei erfolgreichem Wirken wieder zu zerstören.

Platz für Senf.

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